领导从来不骂的人

时间:2024-04-28 04:26:31
领导从来不骂的人

领导从来不骂的人,在职场上,许多人都会遇到各种各样的领导,而不同领导的管理方式和性格是不一样的,有些领导面对下属犯错是不骂人的,下面是关于领导从来不骂的人的内容!

  领导从来不骂的人1

我不是天生的受虐狂,但是我确实没办法和一个从不指出我不足的领导合作。

故事还得从头说起,我大学时期开始,就在各个互联网公司实习,基本都是在围绕运营在打转。

这是我实习最久的一家公司,最后因为自己喜欢,也因为领导认可,且正好有HC,所以毕业之后就直接在这家公司呆了下来(GG:还在职,不透露公司名字了)。

说实话,一开始,我觉得领导很不错,人很亲和,遇事不慌,每天都显得从容不迫。对我们永远都是笑呵呵的。工作两年来,我自己做的越来越困惑,但是他从没说过我不好。

的确,作为一个任务的执行者,我总是能将常规任务尽力快速的完成。但是在面临一些需要交流、谈判以及综合策略的场景下,我一直都没有办法做好。每一次这样的情况后,我的老大只会安慰:你已经很好了……

1、我知道我不够好

所有人在职场都面临一个问题,一个公司从陌生到熟悉,一个团队从陌生到熟悉,一个工作从陌生到熟悉。在职场有一个金科定律,叫做:复杂的事情简单做,简单的事情重复做。

但是站在员工的角度,我们也需要不断的提升自己的`技能和实战能力,正因为工作年限的单薄,以及所能接触的工作不够全面,所有我知道自己还有很多不足的地方,这些正是我需要不断努力去提升的地方。

这些我不需要去掩藏,也不能无视,因为我不能只重复昨天,相反,我是需要在时间中让自己得到成长,能够成为未来团队的中坚力量。

2、工作就是通过成功来提升的

业务线的价值,团队的价值,个体的价值,是通过工作得以体现的,而工作最终结果的呈现,就是对付出的最好评价。

我们所有人在职场上都是希望自己能做出一些成绩,比如某项业务通过自己的努力,相比之前得到了多少提升;因为自己的判断,在某些关键动作上,帮助公司节约了多少成本,避免了多少风险点……

  

总之,我们对自己都是有要求和期待的人,我们不想在平淡的日子里把自己变成淡漠的机器,而是希望自己在自己的岗位上不断的刷新自己的记录,并且通过这些战绩,将自己打磨成一个有故事,有亮点,有资历的社会人。

3、我不怕挫折,但是怕被麻痹

我们都太清楚,成功只是1/N,而失败却是(N-1)/N。

一项业务,从调研到实施到最终的结果呈现,有太多的挑战和不确定性,这中间存在大量的我们个人无法hold住的节点。

但是,我并不怕困难,因为只有在困难来临的时候,我才会调动自己的全部能量,从多个维度去想办法来克服困难,或者找到相应的替代方案。

在职场上,我们会看到两种情况的沉沦,一种是,自己被困难打倒,不断的退缩,不断的放弃,变成职场废柴;

另一种是,在别人的糖衣炮弹中,逐渐荒废了自己的专业,退化了自己的羽翼,成为一个职场庸人。

对于职场上的老大,如果你不是推卸式责骂、情绪式否定、侮辱式打击,我是非常乐于接受你的批评和指教的。

毕竟,这让我能感受到,你并因为我的不完美和不专业而放弃我,相反你是在防微杜渐的认知到自己的问题,当然,如果你能亲自给我做一次打样的话,我会觉得你是一个值得我长期追随的好领导。

  领导从来不骂的人2

美国玛丽%uB7凯化妆品公司总裁玛丽%uB7阿什说:“如果一个经理不为部下所喜爱,那么他在遇到困难时,他的部下是不会向他提供他所需要的支持的”。

也就是说,管理与服从是相互的,你怎样对员工,员工也会怎样对你。高明的领导在管理员工时从来不打骂,就靠以下五个原则,你知道吗?

1、目标原则

管理不能靠人,而要靠制度。用制度去管人,需要给人设定目标,按照他完成目标的结果去管理他,这样才能够以理服人,管理有证据,批评有方法,做事有原则,才能让员工心服口服。

  

2、参与原则

虽然任务是领导下发的,但具体的工作还是由员工来做的。因此在制定任务的时候最好让员工参与。

让员工参与进来,他才能够明白领导的指令,才能够在理解和认同的基础上去完成工作,这样在管理起来不至于很被动。很多时候员工不服管,是因为在领导强压下做工作,被动做工作没有主动做工作出效果。

3、成就原则

想让员工死心塌地地跟着你干,就让要让他有主动工作的热情;想让他工作有主动性,必须让他得到认可,工作有所成就,这样他才有干劲。

因为很多员工做工作,如果感觉到个人价值被体现,被认可,也是一种个人成就,更是一种动力。

4、信任原则

士为知己者死,女为悦己者容。信任是相互的。如果领导对员工信任,员工也同样对领导信任;

如果领导对员工疑神疑鬼,员工也会对领导三心二意。领导一旦对员工有信任感,员工感觉到领导对自己的信任就会不负重托,竭尽全力的去工作。并且也不需要去管理他,他就会自动自发的去工作。

5、兴趣原则

员工不能光靠管,要想办法让他自己对自己的工作感兴趣。如果光靠管,累死领导也管不好。

激发员工的工作兴趣,让员工自觉的去工作才是管理中的重中之重。每个员工有每个员工的强项,在管理员工时就要利用员工的强项,给他分配他感兴趣的活,他拿手地活去干。

董明珠:没有绩效管理,就谈不上管理

没有绩效管理,管理就不会懂得经营;

没有绩效管理,员工只管花钱不管赚钱;

没有绩效管理,3个人干1个人的活,还说忙不过来。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF?

1、KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

2、将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

3、让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

4、最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做得更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

3、入职1年以上的'员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

a、3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用得很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

b、工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

c、老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

d、不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

  

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。

再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。

但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要优化薪酬模式,让员工在开单前,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1、跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工作

2、市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

5、分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6、公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。

如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计得不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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